PSV ! Non, il ne s’agit pas d’une formule magique ou du nom d’un club de sport néerlandais, mais bien d’un acronyme pertinent pour définir les contours de la performance et, d’une certaine manière, la factoriser :
Performance = P x S x V
En y ajoutant les ingrédients propres à la réalisation de cet objectif, bien sûr, vous n’aurez pas une garantie absolue de succès, ce serait trop facile mais une bonne idée de la manière de l’atteindre.
Le 1er de ces facteurs est : Le « Pouvoir »
Cette rubrique est vaste car elle représente la majorité des moyens que vous donnez à vos collaborateurs.
Les moyens matériels qui constituent, sans les détailler, l’ensemble des moyens en apparence insignifiants mais qu’il est essentiel de neutraliser sous peine de générer de la démotivation et du désengagement.
A ce propos, Bernard Bourigeaud (Fondateur du Groupe ATOS) écrivait dans son livre – L’humain, la priorité des entreprises qui gagnent :
« Taper dans les coûts n’a jamais été une stratégie ! »
Bernard Bourigeaud
Le cadre de travail qui peut se décomposer en :
- Environnement de travail
L’environnement de travail est le lieu dans lequel les individus aiment à se retrouver, se regrouper, même si les organisations encouragent de plus en plus le home working. Nous y trouvons, naturellement, les nouvelles tendances telles que table de ping-pong, baby-foot, salle de repos et autres innovations intéressantes de nature à créer de la convivialité.
On ne peut que louer toutes ces initiatives, reflets d’une réelle envie de satisfaire ses collaborateurs. Mais est-ce utile ? Et surtout sincère ?
Il y a quelques années je travaillais pour le compte d’une entreprise spécialisée dans la relation Clients. Elle avait créé une salle de repos : intime, calme, lumière tamisée, musique relaxante, fauteuils ultra confortables … un endroit inspirant réellement la quiétude où personne ne venait jamais. Il régnait un tel stress, relayé par des managers de tous niveaux, que nul ne se risquait à y mettre ne serait-ce qu’un orteil …
- Les indispensables règles du jeu
Les indispensables règles du jeu sont essentielles au bon déroulement des opérations, car elles légitiment votre niveau d’exigence. Toute organisation a besoin de définir des règles claires pour ses collaborateurs. Cela peut paraître excessif pour nous français mais c’est ô combien essentiel. C’est ce qui fait, entre autres, la différence entre contrôle et « flicage ».
Si vous, managers, prenez le temps d’expliquer à vos collaborateurs ce que vous attendez d’eux, comment vous allez les accompagner et comment vous allez mesurer leur performance, vous serez dans votre rôle. Il va sans dire que l’exemplarité est incontournable et que vous ne pouvez exiger de vos collaborateurs ce que vous ne vous appliquez pas à vous-même
- L’exemplarité
L’exemplarité fait, entre autres, référence à la notion de Leadership mais cela a déjà été traité par mon collègue Denis Deverines dans un précédent article : « Un manager est-il un leader ? Un leader est-il un manager ? »
Le 2nd facteur est : Le « Savoir »
Il s’agit de la connaissance intrinsèque de l’individu à exercer sa fonction.
Prenons l’exemple du métier de commercial. Et n’est pas commercial qui veut. Ce métier, contrairement à certaines idées reçues, n’est pas un métier facile. Il est stressant, dur, car souvent exposé à l’échec, laborieux et fatigant (on ne compte pas ses heures) et les clients sont de plus en plus exigeants. Mais il peut aussi être épanouissant, rémunérateur, offrir une certaine liberté et rendre autonome. Pas indépendant. Rien n’est pire qu’un collaborateur indépendant, car cela voudrait dire qu’il n’accepte pas les règles définies par l’entreprise ou pire, qu’il n’y en a pas.
Le commercial autonome se distingue par sa maturité, son ouverture d’esprit, la transparence de ses actions, sa volonté de collaborer efficacement et de continuer à apprendre. L’Entreprise doit promouvoir et faciliter ce genre d’attitude.
Un de mes amis, Chef d’Entreprise, pilotait son activité commerciale au travers du schéma suivant :
* La courbe verte représente les résultats mensuels et la courbe rouge représente l’activité en nombre de RDV/mois.
Comment l’interpréter ?
- Il y a un lien direct entre activités et résultats : plus je vois de clients, plus je fais de business ;
- Si vos commerciaux ont peu d’activité et beaucoup de résultats, nous pouvons les considérer comme des « barons » de la vente. Ils maîtrisent leur secteur à tel point que les arbres et les oiseaux leur disent bonjour ;
- D’autres peuvent avoir un déficit d’activité et … peu de résultats. Le 1er travail du Manager est, dès lors, de l’inciter à accroître son activité et/ou de l’aider à mieux la définir ;
- Reste enfin un cas épineux : celui qui a beaucoup d’activité et peu de résultats. Manifestement ce dernier a un problème de Savoir et le devoir du Manager, avant de tirer des conclusions hâtives est de comprendre pourquoi :
- Son métier nécessite t-il un investissement à long terme avant d’en récolter les fruits ?
- A-t-il juste un problème de compétence et mon job est de l’accompagner ?
- A-t-il eu les formations nécessaires ?
- …
Bref, autant de questions qui interrogent sur la façon de transmettre ce savoir.
Dans le « Savoir », en complément des formations indispensables à chacun pour continuer à progresser, intervient la posture de Coach du Manager. Cette posture, au sens large, consiste à transmettre de la compétence. Pas seulement montrer ou démontrer que l’on sait faire. Juste permettre à l’individu d’exploiter ses propres compétences. Lui permettre de devenir réellement autonome. Faire en sorte, même si c’est difficile à vivre pour certains managers, de travailler à sa propre inutilité … Et aussi et surtout, de vaincre un mal français : accepter l’erreur ou l’échec.
Le 3ème facteur est : « Vouloir »
Vous l’avez compris, il s’agit de l’ensemble des facteurs de motivation qui permettent à un individu compétent et disposant de tous les moyens nécessaires à l’exercice de sa fonction, d’être réellement performant.
En effet, il ne suffit pas d’être parfait sur les autres facteurs pour atteindre la performance escomptée. Difficile de quantifier l’importance du « Vouloir » mais j’oserai la situer aux alentours des 50% de la formule, voire plus …
Alors, comment puis-je faire et comment dois-je faire pour motiver mes collaborateurs ?
Cette simple question nécessite à elle seule une réflexion en profondeur qui mériterait de remplir un livre. Nous pourrions, pour donner quelques pistes, citer de multiples exemples, tous plus originaux les uns que les autres comme celui de l’entreprise japonaise Ferray Corporation (spécialisée dans la conception de sites web). Cette dernière a décidé d’adopter neuf chats qu’elle laisse déambuler, à leur gré, dans ses locaux car leur présence diminuerait le stress et augmenterait la productivité. Mais il y en aurait trop donc je vais me concentrer sur un seul facteur, aussi bien érigé en totem qu’en tabou : la rémunération.
Ma conviction profonde est qu’il faut en finir avec l’idée que le seul but du travail (et donc seule motivation) est l’argent. De nombreuses études prouvent qu’il n’arrive jamais en 1ère position dans les enquêtes. Un salaire trop faible (ou considéré comme tel par le salarié) constitue une réelle source d’insatisfaction et a comme conséquence quasi immédiate d’entrainer le désengagement psychologique de la personne concernée et donc sa démotivation profonde. En revanche, à partir du moment où le salaire est jugé suffisant par lui (au regard de ses propres références : collègues et normes dans la profession), l’argent supplémentaire n’aurait qu’un impact très faible voire inexistant sur sa motivation.
Maslow, dans les années 40, et Herzberg, dans les années 60, l’avaient déjà identifié. Et pourtant le sujet reste toujours vif et semble loin d’être réglé.
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Herzberg vs Maslow :
Le schéma ci-dessus présente les deux modèles et met en relation les facteurs d’Herzberg avec la pyramide des besoins de Maslow (cf Maslow)
Donner les moyens à ses collaborateurs et leur permettre de se développer n’est pas suffisant. Il est essentiel de veiller à activer les facteurs de motivation, tout du moins à désactiver les facteurs de démotivation potentiels.
Il m’arrive régulièrement d’animer des formations destinées à des managers et lorsque je leur pose cette question : « Quelle est selon vous la 1ère richesse de l’Entreprise ? ». La réponse qu’ils me font, dans 100% des cas est : « Les Hommes ! »
Loin de moi l’idée qu’il ne faut pas conduire les gens vers la richesse. Mais s’il est un point essentiel qui doit être préservé pour atteindre ces richesses, ce sont bien les Hommes et les Femmes qui composent les organisations. Si vous voulez juste marcher vite, marchez seul ! Mais si vous voulez marcher loin, marchez ensemble !
Une fois encore, l’Humain fait la différence
Pour terminer, je voudrais juste nous ramener à quelques souvenirs de mathématiques, en espérant que cet effort ne soit pas trop douloureux. Dans un produit, si l’un des facteurs est à Zéro, le résultat est à Zéro.
Dans notre équation ici présente : Performance = P x S x V
A vos calculettes …