Gestion de projet et Agilité : la cohabitation impossible ?

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Je m’intéresse depuis plusieurs années à l’évolution du rôle du Chef de Projet et des acteurs impliqués dans un projet dans le cadre de démarches Agiles.
Je voudrais partager avec vous quelques pistes de réflexion issues d’échanges avec notre Communauté de managers de projet et nos Clients engagés dans des projets de transformation Agile.

Cadre méthodologique et Savoir-Être

Cadre méthodologique et Savoir-Être

Un monde en constante évolution

Au cours de ma vie professionnelle, j’ai toujours été confronté à des environnements et un écosystème en mutation constante. Ces mutations technologiques, sociétales ou environnementales se sont accélérées. Pour s’adapter et devenir plus agiles, les organisations ont mis en œuvre des projets de toute nature avec plus ou moins de succès.

Les tableaux de bord, les contraintes du triptyque coûts-délais-périmètre, les outils, les méthodes, les notions de maîtrise d’œuvre et de maîtrise d’ouvrage sensés résoudre les difficultés rencontrées, ont plutôt complexifié la conduite des projets et fait reposer sur les épaules du chef de projet toutes les dimensions liées à leurs réussites.

Les projets ne peuvent pas seulement être une aventure dans un espace-temps où seuls les « héros » survivent.

En effet, notre société a évolué vers les usages et l’ATAWADAC (Any Time, Any Where, any Device, Any Content) pour inscrire une notion de durée et de perspectives auxquelles doivent répondre les projets et leurs équipes. Il est devenu indispensable de prendre en compte la vie avant le projet et après le projet.

L’évolution par les méthodes, est-ce suffisant ?

Pour rapprocher les utilisateurs des équipes projet, une majorité d’organisations s’adaptent pour « Faire » de l’agile depuis plusieurs années. Généraliser la démarche nécessite de passer à l’agile à l’échelle ce qui consiste (avec l’aide de cadre type SAFe ou Spotify par exemple) à « FAIRE » de l’agile à tous les niveaux de l’entreprise.

On s’accorde tous à dire (et les différentes études du Standish Group ou du PMI l’attestent), qu’agir sur les seuls leviers méthodologiques, bien qu’ils soient nécessaires, n’est pas suffisant.

Les chefs de projet et les acteurs des projets Agiles doivent développer leurs Savoir-Être simultanément à la mise en place du cadre méthodologique.

Un récent rapport du Cigref sur la gestion de projets agiles, illustre les questions qui se posent :

La gestion de projets agiles demande de changer sa manière de travailler et les managers intermédiaires sont encore plus directement concernés. Comment les aider à identifier les Savoir-Être à mettre en œuvre auprès des équipes ? Comment gérer le parcours des acteurs que l’on veut positionner dans des rôles nouveaux ?

Différents cadres méthodologiques vont cohabiter.

Différents cadres méthodologiques vont cohabiter

En fait, si l’on se place du point de vue des commanditaires (décideurs, sponsors…), que le cadre méthodologique s’appuie sur le cycle en V ou sur l’Agile, la vision des enjeux des produits ou des services, leurs cadrages ou leurs planifications sont des prérequis indispensables pour répondre aux objectifs recherchés. L’humilité est sans doute un comportement à privilégier comme nous pouvons le lire dans le blog de Michel Operto ( https://dantotsupm.com/tag/soft-skills/)

La responsabilité du chef de projet perdure…

Selon les contextes il sera nécessaire de gérer :

  • Les interactions d’un projet agile avec les autres projets SI (en particulier les projets en cycle en V),
  • Les partenaires externes qui travaillent dans un cadre contractuel parfois contraint, 
  • La mise en œuvre de l’infrastructure de production IT pour garantir un niveau de service adéquat.

Une expérience des pratiques de gouvernance des DSI sera utile pour s’assurer de la prise en compte des attentes des différents partenaires (autres projets, production IT…) et du respect de leurs engagements.

Cette gestion de la cohabitation de différentes pratiques doit permettre aux core-teams agiles d’apporter la valeur ajoutée attendue par les utilisateurs et les commanditaires.

…et incombe aux acteurs clés de l’équipe Agile

Atteindre ces objectifs, dans tous les cas ne peut reposer sur une seule personne mais doit faire l’objet d’un résultat collectif issu d’une coopération entre tous les acteurs des différentes parties prenantes. Ce constat en lui-même engage déjà une évolution nécessaire des pratiques du management de projet qui seraient trop ancrées sur les méthodes, le reporting et les contraintes coûts et délais.

Nous nous sommes penchés sur cette question avec notre Communauté de managers de projet et nos clients engagés sur des démarches Agiles pour finalement partager cette conviction :

L’atteinte des objectifs et des résultats attendus pour un projet, un produit ou un service, ne dépend pas de la capacité d’un chef de projet à « FAIRE » le projet ou d’une équipe Agile à « FAIRE » de l’agile, mais bien aux acteurs des différentes parties prenantes à « ÊTRE » en mode projet ou « ÊTRE » agiles.

La démarche Agile ne supprime pas les responsabilités du chef de projet mais les redistribue au sein de l’équipe agile. Chacun des acteurs d’une équipe agile porte une partie des engagements du Chef de Projet que ce soit au niveau technique, de la valeur ajoutée ou de l’organisation.

Favoriser les retours d’expérience pour développer le « ÊTRE » agile.

Développer le être agile

Faire partager une culture de l’engagement, établir une collaboration efficiente, et prendre en compte les enjeux personnels des acteurs n’est pas simple. En effet, chaque acteur fait appel à son expérience passée, ses objectifs individuels et sa capacité à collaborer ou non avec les autres.

L’agilité peut démontrer son apport dans la prise en compte des enjeux clients par une grande proximité avec les utilisateurs du produit ou du service. Il n’en demeure pas moins que les principaux obstacles observés portent sur les relations interpersonnelles et les états d’esprit provoqués auprès des parties prenantes.

Dans ce contexte, il devient primordial d’agir sur les relations entre les différents acteurs pour favoriser leur collaboration et, de fait, leur réussite.

Comme le montre le rapport « Agile at Scale » du Capgemini Research Institut (Novembre 2019), pour favoriser la transversalité, il est nécessaire de développer la culture et les comportements des acteurs concernés en même temps que la mise en place des cadres méthodologiques au sein des organisations .

Comment faire ?

Ainsi, nos réflexions autour des Soft Skills qui font la différence, nous amènent à considérer 2 axes de travail pour accompagner le changement des acteurs impliqués :

Auprès des Managers de projets

Les engager à prendre conscience des Savoir-Être et des comportements attendus pour favoriser la coopération entre les parties prenantes d’un projet.

Parler de Managers de Projet au lieu de Chef de Projet peut dépendre des organisations, mais cette appellation nous semble plus alignée sur l’évolution que doivent conduire les « chefs » de projet en particulier en termes de Soft Skills. Cette prise de conscience et un accompagnement personnalisé permettent d’envisager leur futur rôle dans le cadre de l’Agile à l’échelle.

Auprès des équipes agiles

Favoriser leur coopération et adopter les Savoir-Être et comportements adaptés. Une approche qui favorise la prise de conscience individuelle et le partage d’expériences à partir de situations opérationnelles est donc à privilégier pour ancrer l’évolution des pratiques.

C’est autour de ces pistes que chaque organisation, selon ses enjeux et fonction de son environnement, pourra proposer à ses collaborateurs une trajectoire d’évolution professionnelle personnalisée et adaptée.

Pour ce faire, il sera nécessaire de définir, en amont, les postures et comportements qui favoriseront la coopération pour « ÊTRE » en mode projet et « ÊTRE » agiles.

Conclusion

Comme nous avons pu l’observer au travers des retours d’expérience de notre Communauté et de nos Clients, si le rôle du Chef de Projet « héros » tend à disparaître, les responsabilités du Chef de Projet perdurent en environnement agile.

L’évolution des compétences nécessite de permettre à chaque acteur concerné d’identifier ses forces et ses axes de progrès pour tenir un des rôles cibles de l’agile. Les DSI ont besoin d’une démarche qui leur donne les moyens d’objectiver et mesurer les Soft Skills attendus des acteurs clés, pour construire une trajectoire d’évolution adaptée à leur environnement.

Un accompagnement régulier de mise en pratique en environnement opérationnel alterné par des partages entre pairs, favorisera l’ancrage d’une coopération efficiente entre les différentes parties prenantes.

Favoriser les retours d’expérience pour développer le Être Agile

Comme toujours, c’est l’humain qui est la clé des évolutions/transformations au sein de l’entreprise. #HumanMakesTheDifference

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