Changer de paradigme pour libérer vos managers

Changer son regard sur les transformations actuelles

Quelles que soient son entreprise ou son organisation, personne ne peut nier les transformations engendrées par le Digital et les évolutions sociétales, environnementales et générationnelles.

De nombreuses études le démontrent. La dernière du comptoir MM montre que le rythme des transformations s’est accéléré et touche plus d’un salarié sur 2. Les collaborateurs ont le sentiment de « faire en sorte de s’adapter » (91 %) et « de comprendre la nécessité de ces changements » (76 %). Pourtant, seulement 1 sur 2 indiquent bénéficier d’un accompagnement à ce propos.

Dans la plupart des cas, pour y répondre nous mettons en place une nouvelle organisation, une nouvelle procédure, une nouvelle méthode ou de nouveaux outils, voire de nouveaux espaces plus cosy avec baby-foot et canapé.

Ces approches nous rassurent, elles sont mesurables et nous pouvons obtenir un reporting régulier des managers pour améliorer les indicateurs de performance. Elles sont souvent nécessaires mais leurs utilisations à l’excès montrent leurs limites.

Je vous propose de nous poser la question :

Est-ce suffisant ?

A l’évidence non, d’autres questions surviennent :

• Est-ce que le fait de chronométrer un sportif vous permet de vous engager sur un record ?
• Un outil CRM, même doté des solutions d’Inbound marketing, vous assure-t-il plus de ventes profitables ?
• La mise en place des procédures ou de méthodes agiles vous permettent-elles de renforcer la Qualité de Vie au Travail ?
• Le pilotage de P&L par un manager au sein de votre organisation vous garantit-il la marge escomptée ?

Nos réponses à ces questions ne peuvent pas être un OUI catégorique mais plutôt un OUI, PEUT-ÊTRE.

Ce OUI, PEUT-ÊTRE remet en cause nos certitudes car nous prenons conscience que nous sommes dépendants de la manière dont les hommes et les femmes de nos organisations mettent en œuvre ce que nous attendons d’eux.

Nous tentons de définir un modèle alors même que les évolutions sociétales, générationnelles ou digitales (d’internet à l’intelligence artificielle) nous imposent de nous adapter. C’est cette prise de conscience qui m’amène à vous proposer de changer notre regard pour changer de paradigme.

Comment changer de paradigme pour libérer vos managers ?

Pour moi, changer de paradigme c’est avant tout accepter de regarder les transformations. Comment ? Avec un angle de vue différent d’une approche traditionnelle (méthodes, outils, processus).

Henri Boudreault, chercheur de l’université du Québec à Montréal modélise la performance comme une résultante de 3 axes :

• Les Savoir (la connaissance acquise) ;
• Les Savoir-Faire (méthodes, processus appris) ;
• Les Savoir-Être (postures et comportements requis).

Il m’a beaucoup inspiré pour identifier comment changer mon regard sur la performance sans renier les conditions nécessaires en termes de Savoir et Savoir-Faire.

J’aimerai partager avec vous une de mes expériences personnelles pour illustrer ces propos.

Directeur commercial France d’un groupe de services il y a quelques années, j’ai constaté que nous nous séparions 1 fois sur 2 de managers ou commerciaux expérimentés que nous venions de recruter quelques mois plus tôt.

Nous disposions, évidemment, d’une panoplie d’outils et de méthodes qui donnaient aux managers un référentiel de pilotage efficace :

• Process d’intégration ;
• Procédures de management et d’évaluation ;
• Outils de gestion et de CRM.

La question qui me venait à l’esprit était surtout : Pourquoi de nouveaux embauchés performants dans leurs entreprises précédentes se retrouvaient en échec après quelques mois au sein de notre entreprise ?

C’est là que le changement de paradigme est intervenu.

J’ai dû accepter et faire accepter de considérer que notre analyse de leur performance ne devait plus porter sur la qualité des nouveaux embauchés, mais bien sur notre capacité à les intégrer à notre organisation.

En effet, chaque nouvel embauché arrive dans l’entreprise avec son expérience, sa formation, son histoire, ses valeurs issues parfois de différentes entreprises/cultures. Cette diversité augmente leur difficulté à appréhender rapidement la culture de l’entreprise qu’ils rejoignent.

Nous disposions de valeurs historiques incarnées par les plus anciens et par des mots affichés sur tous nos sites. Mais comment expliquer ce qui se cachait derrière ces mots en termes de culture, d’ADN, de façon de travailler ensemble, en interne et avec nos clients ?

Pouvions-nous espérer être capables d’évaluer le Combien si nous ne savions pas les aider à comprendre le Comment ? Saurions nous courir plus vite et plus longtemps si nous ne savions pas travailler notre musculature, notre longueur de foulée et notre mental ?

C’est à partir de ce changement de paradigme que nous avons travaillé sur nos valeurs et les comportements qui faisaient notre succès auprès de nos clients et de nos commerciaux. Nous avons rendu visibles et lisibles, dans nos situations opérationnelles du quotidien, les conséquences de nos actes de management et de ventes. Ainsi, nous avons permis à chacun d’être responsable de la construction de sa trajectoire de progrès. Nous avons donné du sens au projet de développement.

La réussite fût rapidement au rendez-vous :

• Des managers libérés du reporting inutile et orientés vers le développement de leurs équipes ;
• Des commerciaux dont les ventes ont progressé de plus de 50% en 2 ans.

Cette expérience, renouvelée dans de nombreuses occasions, m’a amené à partager la vision de Peter Senge, professeur au MIT, à laquelle j’associe l’enjeu de libérer vos managers au développement de l’entreprise apprenante. En effet, constituer une organisation apprenante entraine :

• une dimension d’apprentissage individuel sur toute la vie ;
• une remise en cause des a priori en changeant de paradigme ;
• une vision du futur qui donne du sens ;
• un partage d’expériences en équipe.

Et si vous libériez vos managers ?

Ce changement de paradigme est devenu, au fil de nos expériences de conseil et d’accompagnement, un positionnement au service des dirigeants parce que chaque entreprise, chaque collaborateur est unique. Trouver l’équilibre pour libérer vos managers demande votre implication et votre sponsoring dans cette démarche.  Tout d’abord, choisissez une équipe restreinte de managers référents. Ensuite, créez avec cette équipe un référentiel comportemental qui précise le sens de vers où vous allez. Celui-ci donnera à chacun et chacune les moyens de changer de regard sur son activité et la manière dont il/elle l’exerce. L’enjeu est de favoriser le leadership de groupe :

• développer l’attention ;
• donner du sens ;
• renforcer la confiance et l’exigence de soi-même.

Ce changement de paradigme, à mon sens, ne peut être décorrélé de la vie réelle et des situations rencontrées. Comme il ne peut l’être de la vie privée, si l’on veut s’adapter aux transformations qui nous entourent.

Julia de Funès met à jour l’idée que l’entreprise de demain sera celle qui ménagera vraiment du temps libre pour la vie privée et de l’autonomie aux salariés.

Une organisation doit être à la recherche de cet équilibre. C’est vous en tant que dirigeant qui avez la responsabilité de façonner et de faire respecter les valeurs de votre entreprise.